Vejen til en succesfuld implementering af et complianceprojekt kræver en række forudgående tanker om organisationens readiness; er de rette ressourcer afsat, fungerer den eksisterende struktur optimalt og er der udarbejdet de nødvendige politikker. Men én ting er alt det praktiske – noget helt andet er de mennesker, der skal forestå implementeringen.
Med de rette personer ved roret kan implementeringen lykkes med stor succes, og det er ikke helt ligegyldigt, hvilke profiler der bliver sat i spidsen for projektet.
Neden for tager vi et kig på, hvordan en organisation gennem læring og udvalgte personer kan sikre en glidende og succesfuld implementering af et complianceprojekt.
Fra forandringsagent til menig medarbejder
Der er flere trin i implementeringsprocessen, men uanset hvilken form for udbredelse af complianceprojektet organisationen har valgt (læs evt. artiklen "Sådan opnår du en succesfuld implementering af dit complianceprojekt" for yderligere info herom), skal der udpeges en eller flere forandringsagenter. Det handler grundlæggende om, at der skal uddelegeres en stor mængde ansvar, så den enkelte medarbejder tager ejerskab over egne handlinger, og så arbejdet med compliance bliver forankret helt ud i sidste led.
Forandringsagenterne er de personer, der skal gå forrest i omstillingen. Sammen med ledelsen skal de drive kulturforandringen, så compliance på sigt bliver en naturlig og accepteret del af medarbejdernes hverdag.
Det kræver selvsagt personer af den rette støbning, og hvordan vælger du dem?
Gode karakteristika hos forandringsagenten
En dygtig forandringsagent er først og fremmest en person, der forstår nødvendigheden af omstillingen, som omtaler den i positive vendinger og brænder for at skabe forandringer – og ikke mindst for at hjælpe sine kollegaer.
Som ledelse og organisation skal I udpege vellidte og engagerede medarbejdere, der naturligt kan lide at gå forrest. Det er ikke så vigtigt, om det er en afdelingsleder, en jurist eller en sekretær – men det er vigtigt, at det er en person, der formår at tale i øjenhøjde med de resterende medarbejdere, så forståelsen for complianceprojektet kan gives videre. Samtidig må det nødvendigvis være en person, der kan finde ud af at lære fra sig. Karakteristika som proaktiv, nysgerrig og tillidsskabende er værd at kigge efter, og personen må gerne have en opfølgende adfærd, der afspejler integritet og viden om emnet.
Dernæst er det helt essentielt, at de forandringsagenter der udpeges, har den fulde opbakning fra ledelsen. Hver og én skal stole hundrede procent på, at de udvalgte personer kan klare opgaven. En succesfuld implementering starter nemlig i toppen og bevæger sig langsomt ud til den enkelte medarbejder på gulvet. Uden den rette opbakning fra ledelsen vil forandringsagenterne indsats i større grad virke som støj blandt de andre medarbejdere. Det er derfor vigtigt at hele ledelsen er indforstået med forandringsagenterne rolle, og hvor vigtigt det er, at deres arbejde sættes i et positivt lys.
Når forandringsagenterne skal onboardes, er det vigtigt at beskrive klart og tydeligt, hvad deres roller er, hvilke opgaver de skal løse og hvordan samt hvad ansvaret er. Succes handler om at forstå sin rolle og sit ansvar – og ikke mindst om at få tid nok til det. Fordi hvis de er forvirret omkring, hvad det egentlig betyder at være forandringsagent, vil denne forvirring blive formildet videre i organisationen.
Læring og forståelse hos den enkelte medarbejder
Med forandringsagenterne på plads er det næste skridt at klæde organisationens medarbejdere på til at arbejde aktivt med compliance. Der skal tages ejerskab over den dokumentation, der er i afdelingen og på ens eget skrivebord, så der ikke dokumenteres for dokumentationens skyld – indsatsen skal målrettes.
Voksnes læring består som udgangspunkt af tre komponenter: viden, færdigheder og attitude – i nævnte rækkefølge. Det betyder, at onboardingen med fordel kan følge en fastlagt struktur.
Først og fremmest skal medarbejderne forstå, hvorfor compliance er vigtigt, hvorfor loven er vigtig, hvem den skal beskytte og hvorfor den er relevant for organisationen og for den enkelte medarbejder. Alle forandringer kræver nemlig indsigt i, hvorfor ændringen skal ske. De fleste mennesker kan ikke lide forandringer, og ændringer vil ofte give anledning til usikkerhed, men ved at have forståelse for HVORFOR vil hjælpe med at eliminere usikkerhed. Det er nøglen til at motivere mennesker og skabe handling. Det handler derfor om at gøre læringsprocessen levende og relevant ved at besvare alle spørgsmålene, så medarbejderne får et større buy-in og vil påtage sig opgaven, som den er tiltænkt.
Herefter er der nogle færdigheder, der skal på plads. Medarbejderne skal lære at forstå og kommunikere i det sprog, der er inden for det respektive område – fx GDPR eller ISMS – så de kan overføre det til situationer i deres egen hverdag. Yderligere skal det beskrives, hvilke opgaver man skal igennem, og hvordan man bedst håndterer dem – og det skal gerne tydeliggøres med en række eksempler på, hvordan andre har gjort.
Sidst men ikke mindst er roller og ansvar altid aktuelt, når der er tale om voksnes læring, og det er organisationens (eller forandringsagenternes) opgave, at medarbejderne forstår deres ansvar, og hvorfor det er blevet givet.
Først når alt ovenstående er på plads, er det tid til at introducere selve complianceplatformen, som er den software, der skal understøtte hele processen. Det vil sige, at selvom systemer og platforme er essentielle i arbejdet med at sikre succesfuld compliance, så er det kun et delelement i et complianceprojekt. Arbejdet i systemerne og platformene skal nemlig udføres af mennesker – så det er vigtigt at en organisation har dem med ombord.
Kommunikation er afgørende
Som organisation må man ikke tage for givet, at udrulningen af et complianceprojekt kan lykkes hurtigt og smertefrit. Det kræver en større forståelse fra alle medarbejdere, og derfor er det helt essentielt at kommunikere, hvorfor det er vigtigt. Medarbejderne skal føres ind i projektet med klar og tydelig kommunikation om hvorfor, hvordan og hvornår – det er ikke nok at indkalde til en hurtig workshop.
Faktisk kan kommunikationsopgaven ikke understreges nok. Forandringsagenterne er ikke nødvendigvis stærke formidlere, ligesom de sandsynligvis heller ikke er uddannet i forandringsledelse, og derfor er det vigtigt, at ledelsen tager affære på højeste plan.
Der skal laves en konkret informationsplan, der dikterer, hvad der skal kommunikeres, og hvornår det skal gøres. På den måde holder udrulningen samme fart på tværs af afdelinger, hvilket er med til at sikre en glidende overgang, der kan drive den nødvendige forandring.
LÆS OGSÅ: Compliancekultur – hvordan driver du den forandring, der skal til?
